ambidestria organizacional

Tudo o que você precisa saber!

Lillian Donato

Lillian Donato

Publicado em 10/11/2020

A Ambidestria Organizacional é o equilíbrio entre o investimento em inovações de sustentação (explotation) e crescimento (exploration) do negócio.

AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL

CONFIRA:

  • O que é Ambidestria Organizacional
  • Pilares de Inovação
    Sustentação – Exploitation
    Crescimento – Exploration
  • Inovação Incremental e Inovação Radical na prática
  • A Matriz BCG e os Tipos de Inovação
  • Como equilibrar o portfólio de inovações
  • Exemplos de empresas que usam a ambidestria organizacional
  • Conclusão

 

Ambidestria Organizacional pode parecer um termo complexo, mas na verdade ele é bem simples.

Existem muitas empresas que se preocupam quase que unicamente com as estratégias que geram resultado para o momento atual da organização, esquecendo-se de estruturar e planejar muito bem o futuro.

Na gestão da inovação, é preciso saber como aumentar a eficiência de seu negócio. Para isso, é necessário compreender como gerenciar suas diferentes fontes de valor. 

Nesse contexto, a ambidestria organizacional é uma forma de manter um equilíbrio dessas atividades. Assim, objetivos de curto e longo prazo integram-se a uma inovação que convive com os demais investimentos da organização.

Esse artigo tem como o objetivo ser como uma bússola para nortear a construção do seu portfólio de inovação, planejando as suas iniciativas de maneira que o seu negócio não desperdice recursos, mas transformem apostas em produtos disruptivos.

O QUE É AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL

Para as empresas inovadoras ou que querem começar a investir na estratégia, existe a dúvida de como equilibrar o portfólio de inovação para que nenhuma ponta fique solta, de maneira que tenhamos os resultados esperados a curto e longo prazo.

O equilíbrio entre essas estratégias, principalmente no que se refere às inovações incrementais e radicais, ao longo do tempo, é chamado de ambidestria organizacional.

Clique aqui
 para entender um pouco mais sobre a estratégia antes de continuar.

PILARES DE INOVAÇÃO

Em fevereiro de 1991, James G. March, professor de Stanford, lança seu estudo Exploration and Explotation in Organizational Learning –  em uma tradução livre, Exploração e Explotação no Ensino Organizacional. Nele, March propõe que há um risco quando se coloca o foco apenas em um tipo de atividade. Nesse caso:

INOVAÇÃO DE SUSTENTAÇÃO (EXPLOITATION)

Exploitation (ou inovações de sustentação), incrementam o Core Business da sua empresa e complementam a estratégia de ambidestria organizacional.

Aqui nós concentramos a inovação incremental, ou seja, envolvemos todos os colaboradores da organização com a finalidade de aproveitar a aproximação dessas pessoas com o processo ou o produto da sua organização. As ideias e sugestões de melhoria dos colaboradores geram resultados incríveis, fortalecendo o seu negócio atual e mantendo-o em constante evolução.


Para a inovação incremental nós recomendamos o Programa de Ideias e se você ainda não conhece a estratégia, nós temos um vídeo detalhado pelo nosso especialista em inovação, Luís Felipe Carvalho.

 

Para exemplificar a inovação de sustentação, temos o exemplo da Netflix, que quando produz um conteúdo original está alimentando seu negócio atual, ampliando a sua autoridade e se tornando cada vez mais independente de conteúdos de terceiros (multiplicando suas margens de lucro).


Ou a Apple, que mantém como carro chefe o iPhone e ano após ano lança um novo modelo de celular, com funcionalidades novas, atribuindo mais valor a marca e ao aparelho, além de manter-se atualizada em um setor que tem alta exigência de evolução.

INOVAÇÃO DE CRESCIMENTO (EXPLORATION)

Já as inovações de crescimento são iniciativas que buscam prever as variáveis que, hoje, a organização não pode controlar, buscando novos caminhos onde o produto atual pode trilhar, se adaptar ou conquistar um mercado completamente diferente.

O termo em inglês para essas iniciativas de crescimento é exploration e, como o próprio termo já deixa claro, nós visamos explorar novas alternativas.

Utilizando os mesmos exemplos, não podemos nos esquecer que o passado a Netflix estava em um mercado completamente diferente: o de ecommerce a varejo de DVD’s de produções terceirizadas.

No período de dez anos, a empresa mudou de varejo de DVD’s para produtora de conteúdo e, principalmente, serviço de streamming (essa transição é conhecida como inovação de crescimento), ou seja, provavelmente há 10 anos atrás o streamming era apenas uma opção no horizonte e, hoje, é o carro chefe da empresa. Dessa forma, o que faz com que uma organização tenha sucesso na inovação é sua capacidade de inovar e ainda assim ser eficiente.

Como vimos, a inovação é um ato de risco. E lidar com o risco em todas as esferas da empresa nem sempre pode se resumir a uma inovação radical. É preciso cuidar da base. A ambidestria organizacional define, justamente, essa capacidade e a necessidade de seu equilíbrio.

No entanto, como lidar com atividades de naturezas distintas dentro da mesma organização? Sua empresa pode arriscar ao mesmo tempo em que realiza investimentos seguros naquilo que já conhece? Em que ponto as grandes marcas enfrentam a ambidestria organizacional na prática? A seguir, descubra mais sobre esses pontos.

 

Leia também: Horizontes de Inovação, o seu negócio precisa sobreviver!

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Fonte: The Invicible Company

Ambidestria Organizacional na prática

O conflito não existe somente entre a inovação radical e a inovação incremental. No cenário atual, alcançar a melhor ambidestria organizacional possível significa saber como direcionar os esforços de sua empresa.

São diferentes lógicas que, quando colocadas lado a lado, exigem diferentes recursos e requisitos para que gerem o resultado esperado. A estimativa na gestão de inovação é também afetada pelo equilíbrio buscado na ambidestria organizacional da empresa.

Isso significa que a inovação radical das atividades de exploração pedem por um longo prazo. Em contrapartida, a inovação incremental em ações de explotação é mais bem adequada a ações pontuais, de curto a médio prazo.


Um exemplo da ambidestria organizacional entre as maiores empresas da atualidade pode ser visto na Amazon. Seu principal serviço de suprimento, compra e venda de produtos em sua loja virtual permanece sendo a parte incremental, o que era um e-commerce apenas de ebooks, hoje vende produtos de todos os nichos.


Ao mesmo tempo em que a Amazon investe em melhorias na estrutura base, existem esforços na exploração de novos empreendimentos.


O experimento do Amazon Go é um caso de exploração, de inovação radical e disruptiva. O Amazon Go nada mais é do que uma loja física presente somente nos Estados Unidos, sem caixas e processo de checkout.


O cliente entra na loja através de uma catraca, liberando sua passagem com o aplicativo da Amazon Go no celular. Depois disso, ele pode pegar das prateleiras os produtos que deseja e depois simplesmente ir embora. Os produtos escolhidos são adicionados automaticamente no carrinho de compras virtual e cobrados quando você sai da loja direto na sua conta.


Como isso é possível? Através de visão de computadores, aprendizado profundo de algorítimos e sensor de fusão. São ações como essa que garantem a imagem da Amazon como empresa pioneira e inovadora.

O equilíbrio entre serviços e negócios que pedem por diferentes tipos de inovação é a base da ambidestria organizacional. Nesse processo, o ambiente também é um grande fator de influência na forma de se trabalhar com inovação.


Um mercado mais dinâmico e aberto a novas possibilidades recebe melhor a exploração e inovação radical. Já um ambiente competitivo, no qual todas as empresas disputam em uma paridade de recursos, ações de explotação têm vantagem.


É importante ter em mente de que ações ambidestras não se refletem somente no dinamismo ou na competitividade do ambiente externo. Internamente, a ambidestria organizacional é diretamente influenciada pelos mecanismos de integração da empresa. Isso significa que, para alcançar a ambidestria organizacional, é necessário primeiramente dominar processos de planejamento e implementação da empresa.

A MATRIZ BCG E OS PILARES DE INOVAÇÃO

Para distinguir melhor inovação de sustentação (exploitation) de inovação de crescimento (exploration), vamos pensar em inovação de produto. Agora, vamos pensar em uma empresa com diferentes tipos de produto: como ela vai administrar esse portfólio de inovações?

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Criado por Bruce Henderson nos anos 70, a matriz BCG foi desenvolvida para a consultoria BCG (Bonston Consulting Group) e é uma metodologia de análise gráfica do portfólio de produtos de uma empresa.


Essa facilitação gráfica permite ter uma visão macro da estratégia de alocação de projetos de inovação e, principalmente, do caminho desses projetos ao longo do percurso de desenvolvimento de produtos de em uma organização. A matriz está dividida em quatro quadrantes, direcionada por dois principais eixos: o market share da organização e o crescimento do mercado, respectivamente.


Confira, abaixo, os quatro cenários da matriz BCG

APOSTAS: ALTO CRESCIMENTO E BAIXO MARKET SHARE

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Quando nosso produto está inserido em um mercado de alto crescimento e baixo market share, nós temos uma Aposta.

Podemos visualizar o cenário com o exemplo do Google: imagine o investimento da gigante com o desenvolvimento de tecnologia para carros autônomos – esse é um mercado em alto crescimento, entretanto, a Google ainda não é um player relevante, pois é um investimento inovador de longo prazo.


Mas o Google, como qualquer outra empresa que possui um produto ou investimento no primeiro quadrante, quer evoluí-lo até que se transforme em uma Estrela.

ESTRELA: ALTO CRESCIMENTO E ALTO MARKET SHARE

Já as Estrelas são produtos com mercado em alto crescimento e alto market share. Imagine em alguns anos, o Waymo da Google fazendo parte do dia a dia das pessoas, ou seja, um produto que, antes, era uma aposta, agora, tornou o Google um player completamente relevante, em um mercado em pleno crescimento.

Você já deve ter percebido que a própria Google é uma organização que investe plenamente na ambidestria organizacional.

VACA LEITEIRA: BAIXO CRESCIMENTO E ALTO MARKET SHARE

Quando o meu produto atinge o ápice do crescimento do mercado, o mesmo começa a perder velocidade e tende a se estabilizar. Se o meu produto possui market share e agora está em um mercado com baixo crescimento, nós finalmente transformamos uma Aposta em uma Vaca Leiteira, ou seja, o que no passado era apenas uma aposta, agora é parte complementar do Core Business do meu negócio.

Esse é o caminho mais lógico de um projeto de um portfólio de inovação e nosso principal objetivo.

ABACAXI: BAIXO CRESCIMENTO E BAIXO MARKET SHARE

Agora, e quando o crescimento do mercado está baixo e eu não tenho market share? Assim como uma Aposta do passado pode (e deve) virar a Vaca Leiteira de hoje, o jogo pode virar, tornando os produtos que representam nosso Core Business, agora, verdadeiros Abacaxis – com baixo crescimento de mercado e baixo market share.


O desejo de toda organização é transformar Apostas em Estrelas e o mais importante da matriz BCG é justamente ter uma rápida percepção de quando uma aposta pode se tornar inviável, nos obrigando a eliminar a inovação a tempo (antes de consumir recursos que podem alimentar as apostas que realmente possuem potencial para se tornar Estrelas.


Nós podemos utilizar como exemplo o Google Glass, que foi um dispositivo projetado pela Google para unir a funcionalidade de um óculos com a da tela de um smartphone. O aposta foi amplamente divulgada, mas os resultados foram insuficientes e a empresa logo percebeu que se tratava de um Abacaxi, descartando-o para não prejudicar outros projetos.

AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL NA MATRIZ BCG

Provavelmente você pode estar se perguntando onde estão localizadas as inovações de sustentação e as inovações de crescimento na matriz BCG e, para tornar essa visualização mais didática, criamos outra imagem:

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Logicamente, as Apostas representam os investimentos que fazemos agora, para colher os resultados no futuro. Já as inovações de sustentação podem estar localizadas também no quadrante da Estrela, uma vez que esses investimentos ganharam crescimento de mercado e market share, ou seja, se ainda não são Vacas Leiteiras, é apenas uma questão de tempo.

E se você entendeu o conceito da matriz BCG para inovação, já deve ter percebido que as Vacas Leiteiras representam as inovações de sustentação, ou seja, o que pode incrementar a minha estratégia atual e melhorar o que eu já faço muito bem: o meu Core Business.

1 ESTRELA EM 250 APOSTAS

Existe uma estatística do mercado de Venture Capital, de uma pesquisa realizada Correlation Ventures, que a cada 250 Apostas, somente 1 produto se tornará uma Estrela com o potencial de ser um produto realmente milionário. Agora, na média, apenas 87 projetos se tornarão produtos que realmente vão incrementar a receita da organização.

Fonte: Correlation Ventures

Essa informação é relevante porque mostra a importância de ter muitas Apostas, com divisões de orçamento muito estratégicas, para que ao longo do processo as alternativas que não vingaram possam ser retiradas do portfólio e os recursos que alimentam as mesmas, possam dar forças para o desenvolvimento daquelas com maior potencial.

Isso tudo é relevante para que não tiremos o foco do nosso maior objetivo: criar novas Estrelas.

COMO EQUILIBRAR O PORTFÓLIO DE INOVAÇÕES COM A AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL?

Até aqui já deve ter aprendido que o equilíbrio entre as iniciativas de inovação que garantem a melhoria do meu produto hoje e o investimento de novas possibilidades amanhã, é chamado de ambidestria organizacional, mas como equilibrar esse portfólio de inovações?


Quando nos referimos a Apostas, estamos falando de inovações de crescimento, ou seja, eu preciso pensar no futuro, apostar agora e colher os frutos “lá na frente”. E se o meu produto está posicionado em Estrelas ou Vaca Leiteira, eu estou falando inovações de sustentação, ou seja, eu estou incrementando o meu negócio atual.


Agora, para equilibrar o nosso portfólio de inovações, vamos utilizar o Business Model Portfólio, que foi criado por Alex Osterwalder, que é o mesmo criador do Business Model CANVAS.

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Complementando bem o conceito de ambidestria organizacional, a representação gráfica do nosso portfólio está divida entre inovações de crescimento (exploration), das inovações de sustentação (exploitation). 

O começo da estratégia está nas inovações de sustentação e isso é óbvio porque muito provavelmente é o que a sua empresa já faz agora.

Vamos imaginar o quadrante de exploration como um “Plano B” – esses projetos existem com a finalidade de que, no futuro, independente do desempenho do seu Core Business (ou seja, seu Plano A), “lá na frente”, essas inovações terão o potencial de se tornar o carro chefe da sua organização.

É importante reforçar esse ponto porque se você não estiver trabalhando agora para disruptar o seu mercado no futuro, alguém fará e isso pode representar a morte do seu negócio.

Perceba que a movimentação desses projetos precisa estar na diagonal, rumo ao quadrante de inovações de sustentação, ou seja, a direção continua sendo a mesma: Apostas com o potencial de se tornarem nossas Vacas Leiteiras do futuro. 

Um outro insight é que toda inovação possui um risco, então quando alocamos poucos recursos em muitas possibilidades, reduzimos o risco e avançamos projetos perdendo a incerteza dessas apostas. É claro, estamos falando de testar 250 inovações, para ter um grande campeão (e bilionário) lá na frente.

EXEMPLOS DE AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL

Até agora, você aprendeu sobre o conceito de ambidestria organizacional e matriz BCG, mas será que tudo isso vale a pena?


Investimento em inovação não é uma realidade para muitas empresas, afinal é difícil mudar o mindset de uma organização tradicional, mas cada dia que passa, vemos a importância da inovação para diferentes setores do mercado.


Com o empreendedorismo crescendo no Brasil, a concorrência também aumenta, e para se manter competitivo é necessário inovar.


Para provar isso, vamos apresentar algumas empresas que usam a ambidestria organizacional, além da Amazon, para aumentarem sua participação de mercado e consequentemente, seus lucros.

EXPLOTATION – SUSTENTAÇÃO

TED

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Você provavelmente já ouviu ou viu uma palestra do TEDx Talks, ou conhece alguém que te indicou uma apresentação muito interessante.


O TEDx Talks é organizado pela fundação Sapling, dos Estados Unidos, uma organização sem fins lucrativos que busca promover ideias ao redor do mundo. Com assuntos extremamente variados, de ‘’A filosofia da felicidade’’ até ‘’Como parece inteligente em uma palestra’’, o TEDx Talks tem atingido cada vez mais pessoas.


Mas, qual foi a grande inovação? Criado em 1984 as conferências eram somente presenciais, e a partir de 2006 a primeira foi ao ar de forma online, ‘’Averting the climate crisis’’, em tradução livre, ‘’Evitando a crise climática’’.


Com a internet e os avanços tecnológicos fazer uma live hoje é muito simples. Seja no Instagram, TikTok, Youtube ou Zoom, é só apertar um botão. Mas, imagine em 2006 a diferença que isso fez.


Com as palestras online, o TED não tinha mais o fator limitante da presença das pessoas, eles podiam ir muito mais além, atingindo mais pessoas e alcançando seu objetivo de espalhar ideias que valham a pena, como diz em seu slogan.

INTEL

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Talvez o seu computador ou notebook tenha um selo prateado dizendo Intel, core i7 10th GEN ou algo similar. Você sabia que isso foi uma inovação de sustentação?

Nascida em 1968, a empresa de tecnologia Intel não era muito conhecida no início, uma vez que seus produtos, processadores para computadores, ficavam literalmente escondidos dentro das dos aparelhos.


Em 1990, ela teve uma ideia – co-branded. Uma forma muito inteligente de começar a divulgar mais a sua marca. Assim, criou-se o selo Intel que hoje já vem em todos os computadores e notebooks que contém processador da Intel.

Aparentemente a estratégia deu resultado, afinal, hoje a empresa vale mais de 70 bilhões de dólares.

ADOBE

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Photoshop, Premier, Illustrator, você conhece algum desses softwares?

Líder de mercado quando se trata de programas para edição de fotos e vídeos, a Adobe antigamente disponibilizava o uso de seus softwares através de um preço único.

O usuário comprava a licença por um determinado valor, instalava o Photoshop em seu computador e podia usar para o resto da vida.

A dificuldade da empresa era: como convencer o cliente de que a cada ano que passa, ele deveria atualizar sua licença para uma versão mais nova do programa?

Todos os anos a Adobe lança uma versão atualizada de seus softwares, e em geral, de um ano para outro, não há nada muito inovador que convencesse o cliente a dar um upgrade na sua licença.

Foi então que ela teve uma ideia – receita recorrente. Quem não gosta de ter um dinheiro fixo todo mês caindo na conta?

Atualmente o usuário que quer adquirir os programadas da Adobe, cria uma conta na Creative Cloud e então faz uma assinatura mensal para usar os programas selecionados. Existem vários planos, corporativos, universitários, de um único software ou de um combo.

Por que isso é uma inovação de sustentação? A Adobe criou uma segurança maior para empresa e uma estabilidade que antes não tinham, pois agora aqueles que querem usar algum dos programas, precisa pagar um valor fixo todos os meses. Em contrapartida, o usuário tem todas as ferramentas e recursos sempre atualizadas.

EXPLORATION – CRESCIMENTO

TUPPERWARE

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A famosa marca de utensílios domésticos de plástico, Tupperware foi criada na década de 40 pelo engenheiro Earl Tupper. A composição do plástico utilizado para fabricar as peças por si só já era inovador – um material caro, porém leve e inquebrável.


Mas, a grande inovação da marca, vista por Brownie Wise, foi a forma de vender os produtos. Na década de 50 criou-se o conceito de venda por demonstração.
Os vendedores levavam os produtos até o domicílio dos clientes ou em uma reunião familiar, e mostravam diversas opções. Dessa forma, os eles poderiam ver de perto a qualidade e versatilidade da Tupperware.

Algum tempo depois começaram as vendas por revista, assim como temos com outras grandes marcas como Avon e Natura. Isso foi uma forma inovadora de venda direta, sem precisar pagar aluguel de uma ponto físico, ou gastos com funcionários e logística, além de ser uma forma das mulheres da época gerarem sua própria renda.

DOLLAR SHAVE CLUB

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Em 2011, dois amigos, Mark Levine e Michael Dubin discutiam sobre os altos preços das lâminas de barbear nos Estados Unidos.
Pensando em uma dor que os atingia diretamente, eles buscavam formas de como resolver esse problema. Então, surgiu a ideia– vender lâminas de barbear mais baratas de forma direta, eliminando a distribuição, através de um clube de assinaturas.


Divulgando o serviço através de um vídeo no Youtube que se tornou viral, gerando mais de 12 mil pedidos em apenas 48 horas, a Dollar Shave Club fornece planos mensais onde o cliente escolhe o tipo de lâmina, produtos adicionais e frequência mensal/anual de entrega.

É uma caixa de assinaturas assim como o clube do livro ou clube de maquiagem, mas de produtos para barba.
A ideia deu tão certo que apenas um ano depois a empresa foi adquirida pela Unillever por 1 bilhão de dólares.

FORD

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Com certeza você conhece a gigante do setor automobilístico. Responsável por uma das grandes mudanças do setor, em 1908 a Ford lançou o Ford Model T, um veículo simples e barato, porém robusto e seguro. Esse modelo foi feito para que qualquer motorista conseguisse consertar, sem precisar de ir a um mecânico, tornando-o muito popular.


Porém, em 1913, o empresário Henry Ford pensando em agilizar a produção do Model T, implantou a consagrada linha de produção, fazendo com que a montagem dos carros fosse muito mais veloz.


O que antes era produzido praticamente de forma artesanal, passou a ganhar escala, o que barateou o custo, gerou mais empregos – uma vez que na linha de montagem eram necessários vários operários, cada um responsável por uma parte do veículo – além de um aumento significativo na produtividade e eficiência.


A partir daí os carros Ford foram ganhando cada vez mais notoriedade e preferência do público e começaram a ser fabricado em outros países.

MAS, E EXEMPLOS DE AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL COM OS DOIS PILARES DE INOVAÇÃO?

A ambidestria organizacionalrequer um equilíbrio no portfólio de inovação (sustentação e crescimento) , e é exatamente o que a Microsoft fez.

Uma das maiores fábricas de softwares do mundo, não começou com o seu produto de mais destaque, Windows. Inicialmente a empresa foi fundada para desenvolver interpretadores BASIC para o Altair 8800, um computador pessoal de 1975.

Mas com os anos, ao invés de desenvolver softwares para outras empresas, a Microsoft criou algo que ela pudesse vender e licenciar, tendo total propriedade intelectual. Então em 1985 foi lançado a primeira versão do Windows.

A Microsoft se viu em um cenário onde o mercado não valorizava tanto os softwares quanto os hardwares. Então, para tornar o mercado de softwares rentáveis, eles precisavam gerar valor desenvolvendo o produto e mostrando ao mercado do que ele era capaz.

Hoje vemos que as coisas são bem diferentes. A Microsoft fez parcerias com diversos fabricantes, implementando o Windows nos computadores direto na fábrica.

Dessa forma, assim que a pessoa adquirisse um aparelho, ele já viria com o sistema operacional Windows. Isso popularizou muito a empresa e embora hoje ela não seja mais líder de mercado, perdendo para o sistema operacional Android, visto que a compra de smartphones aumentou drasticamente com o passar dos anos, ela ainda é uma referência na tecnologia e uma empresa que vale bilhões de dólares.

Analisando agora a questão da inovação de sustentação, nós podemos citar dois exemplos dentro da Microsoft.

Se antes ela desenvolvia softwares para computadores, hoje ela tem diversos outros produtos como o Outlook (antigo Hotmail), Microsoft Teams, One Drive, Pacote Office, Internet Explorer, Xbox, Smartphones Lumia (antigo Nokia), entre outros.

Ao longo dos anos ela foi aprimorando seus produtos, lançando outras versões do Windows e aumentado seu portfólio para alcançar mais market share e valor de mercado.

Além disso, em 2014 o CEO Satya Nadella, disruptou o modelo de organização da Microsoft, partindo de uma empresa fechada para a inovação aberta.

Nadella implementou um ecossistema de inovação para atender seus consumidores e facilitou a entrada da comunidade de programadores para trabalhar com seus apps. Suas ferramentas hoje conversam e se integram com plataformas de outras empresas, não são mais ‘’Microsoft only’’.

CONCLUSÃO

Inovar é necessário e as maiores empresas do mundo já perceberam isso. O setor de tecnologia é um dos mais ascendentes do mercado e as organizações mais valiosas estão ligadas a ele.


Entretanto, sua empresa não precisa estar no setor de tecnologia para inovar. Pelo contrário, a inovação deve estar presente independente do segmento de atuação de uma companhia.


Investir em inovações de sustentação para manter a competitividade ou arriscar em algo mais radical e disruptivo para ganhar mercado? A resposta depende do momento atual que sua empresa está e quais são os objetivos a curto, médio e longo prazo.
Inovar de forma radical com algo revolucionário nos dias de hoje é mais difícil, visto que as inovações de crescimento que citamos de grandes empresas, hoje, parecem simples e óbvias.


Mas pense como elas foram necessárias e impactaram positivamente na tecnologia, hábitos de consumo e comportamento que temos hoje.


Um sistema que privilegia a ambidestria organizacional é aquele em que a gestão de inovação valoriza seus recursos. O intraempreendedorismo, por exemplo, é uma forma de fazer com que recursos considerados escassos na gestão estratégica inovem. Colaboradores que ganham autonomia na empresa para inovar e otimizar as bases do negócio são aqueles que tornam-se recursos ainda mais valiosos para a empresa.

Se você gostou desse conteúdo, mas ainda tem dúvidas de como realizar a ambidestria organizacional equilibrando o seu portfólio de inovações na prática, assista o vídeo abaixo, onde explicamos tudo o que foi apresentado acima, utilizando o módulo de Central de Iniciativas do AEVO Innovate, que foi construído com base no conteúdo apresentado acima.

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