Portfólio de inovação: o que é e como gerenciar

Entenda mais detalhadamente o conceito de portfólio de inovação, suas características e importância. Além disso, saiba quais os passos necessários para criar e gerenciar seus projetos e iniciativas inovadoras. Siga a leitura.

Um portfólio de inovação permite que a empresa entregue valor no presente e construa sua proposta de valor no futuro com a execução e gestão das iniciativas de inovação.

A gestão de um portfólio de inovação garante que a organização priorize e execute as suas iniciativas, além de facilitar o balanceamento dos projetos – que pode considerar métodos como a ambidestria organizacional e os horizontes de inovação.

Entenda mais detalhadamente o conceito de portfólio de inovação, suas características e importância. Compreenda, também, quais os passos necessários para criar e gerenciar seus projetos e iniciativas inovadoras. Siga a leitura.

O que é o portfólio de inovação?

Portfólio de inovação é um conjunto de projetos e iniciativas de inovação que estão sob execução e gestão contínua em uma empresa. Ele reflete como o investimento em inovação está sendo alocado pela companhia.

Gerenciar e, principalmente, balancear os projetos de inovação junto à estratégia fará com que os objetivos corporativos sejam mais bem sucedidos, alcançando os resultados esperados, seja em curto, médio ou longo prazo.

Além disso, com o portfólio de inovação, a organização consegue destinar os recursos e esforços de maneira ordenada (o capital humano, financeiro e a gestão de tempo).

Como gerenciar o portfólio de inovação?

Quando a empresa passa por um processo de ganho de maturidade em sua estratégia de inovação, com uma cultura inovadora consolidada e diversas ideias surgindo, naturalmente passará a ter uma série de projetos de inovação para gerenciar.

É nesse momento que o portfólio aparece como uma ferramenta importante para a organização se manter centrada em seus objetivos, com uma destinação de recursos eficiente que sustentará o valor do negócio no presente, mas também trará inovações de transformação para construir seu futuro.

Teóricos já abordavam o tema há anos, dando ênfase para a necessidade das organizações em gerenciar e balancear a estratégia de inovação, como o professor de Stanford, James G. March.

Em 1991, March lançou o estudo “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, que em uma tradução livre, significa Exploração e Explotação/Sustentação no Ensino Organizacional.

Nele, o autor propõe que há um risco quando a empresa foca em realizar apenas uma frente (Exploração ou Sustentação). Essa premissa se relaciona diretamente com os pilares da inovação.

Para entender melhor esses fatores correlacionados à gestão do portfólio em curto e longo prazo, explicaremos o conceito desses modelos de inovação:

Eixos no portfólio de inovação
Arte: AEVO

Inovação de sustentação

A inovação de sustentação desenvolve produtos e serviços já estabelecidos. Ou seja, a organização busca manter-se competitiva, aperfeiçoando-se cada vez mais, levando mais valor ao negócio.

Portanto, a inovação de sustentação envolve ações de explotação – atividades voltadas para o refinamento e a eficiência dos processos, garantindo o seu resultado no presente.

Pequenas e constantes inovações incrementais feitas em produtos, processos e serviços já existentes são exemplos de ações de sustentação.

É importante que elas sejam direcionadas por uma estratégia que enfoque nos principais desafios e oportunidades para os produtos e serviços existentes na organização, a fim de atingir um valor máximo de retorno.

Inovação de transformação

A inovação de exploração ou transformação é voltada à experimentação e à construção do futuro da empresa.

Nela, é realizado o desenvolvimento de novos produtos e novos modelos de negócio para a organização, realizado a partir de um conjunto de iniciativas que direciona a organização a novos rumos na busca por crescimento, adaptação ou conquista completa de um novo mercado.

É neste tipo de inovação que produtos e serviços únicos são criados. Esse tipo de inovação envolve maiores riscos, que podem ser reduzidos com boas práticas de gestão da inovação, porém, o prêmio é maior.

Em um mundo que os hábitos de consumo e as cadeias de valor se modificam rapidamente, uma empresa só é capaz de garantir sua perenidade através do investimento em inovações de transformações.

Como equilibrar o portfólio de inovação a partir da ambidestria organizacional?

Fonte: Plataforma AEVO

Para começar a investir na gestão de projetos de inovação, é comum haver dúvidas na hora de equilibrar o portfólio de inovação para que nenhuma ponta fique solta, de maneira que tenhamos os resultados esperados a curto e longo prazo.

O equilíbrio entre essas estratégias, principalmente no que se refere às inovações incrementais e radicais, ao longo do tempo, é chamado de ambidestria organizacional.

Mas como lidar com atividades de naturezas distintas dentro da mesma organização? Sua empresa pode arriscar, ao mesmo tempo em que realiza investimentos seguros naquilo que já conhece?

Em que ponto as grandes marcas enfrentam a ambidestria organizacional, na prática? A seguir, para responder a essas indagações, a empresa precisa balancear o portfólio baseada em suas particularidades e objetivos corporativos.

Porém, para termos um exemplo prático de como fazer essa priorização no portfólio, confira o vídeo. Nele, o CEO da AEVO, Luís Felipe Carvalho, explica como balancear as inovações de crescimento (que apontam para o futuro da empresa) e as de sustentação do negócio (que defendem o core business) com base no Business Model Portfólio.

A matriz BCG aplicada à inovação

Para equilibrar o nosso portfólio de inovações, vamos utilizar o Business Model Portfólio, modelo criado por Alex Osterwalder, mesmo criador do Business Model CANVAS.

A nosso ilustração faz referência também a matriz BCG, criada por Bruce Henderson nos anos 70 e desenvolvida pela consultoria BCG (Bonston Consulting Group).

A matriz BCG em sua origem é uma metodologia de análise gráfica do portfólio de produtos de uma empresa. Nela, a análise que se divide em dois eixos, que correspondem ao market share da organização e market growth (crescimento de mercado).

Além disso, a ilustração também traz quatro quadrantes que auxiliam na identificação do momento do projeto e qual a sua perspectiva, veja na imagem abaixo:

As apostas indicam que o produto está inserido em um mercado de alto crescimento e baixo market share, como o próprio nome sugere.

Já a estrela, significa que o produto/projeto corresponde a um alto crescimento e alto market share – geralmente quando temos um player em grande expansão.

Se o produto possui market share e agora está em um mercado com baixo crescimento, se transforma de uma aposta em vaca leiteira, ou seja, o que no passado era apenas uma aposta, agora é parte complementar do core business do negócio.

E quando o crescimento do mercado está baixo e eu não tenho market share? Assim como uma aposta do passado pode (e deve) virar a vaca Leiteira de hoje, o jogo pode virar, tornando os produtos que representam o core business, agora, serem verdadeiros Abacaxis – com baixo crescimento de mercado e baixo market share.

Agora, quando aplicamos o método da matriz aos tipos de inovação do portfólio, temos essa representação:

Quando nos referimos a Apostas, estamos falando de inovações de crescimento, ou seja, eu preciso pensar no futuro, apostar agora e colher os frutos “lá na frente”.

E se o meu produto está posicionado em Estrelas ou Vaca Leiteira, estamos falando de inovações de sustentação, ou seja, há um incremento ao negócio atual. Já os Abacaxis, evidenciam os produtos/projetos que tem baixo crescimento de mercado e baixo market share, dentro de uma estratégia de portfólio de inovação, eles seriam despriorizados ou retirados totalmente.

Business Model Portfólio

Complementando bem o conceito de ambidestria organizacional, a representação gráfica do nosso portfólio está divida entre inovações de crescimento (exploration), das inovações de sustentação (exploitation).

O Business Model Portfólio exemplifica, basicamente, o retorno da inovação vs o risco. As atividades realizadas são sempre em busca do aumento do retorno e redução do risco.

Business model canvas portfólio

O começo da estratégia está nas inovações de sustentação e isso é óbvio porque muito provavelmente é o que a sua empresa já faz agora.

Vamos imaginar o quadrante de inovação de transformação como um “Plano B” – esses projetos existem com a finalidade de que, no futuro, independente do desempenho do seu core business (ou seja, seu Plano A), “lá na frente”, essas inovações terão o potencial de se tornar o carro chefe da sua organização.

É importante reforçar esse ponto porque se você não estiver trabalhando agora para disruptar o seu mercado no futuro, alguém fará e isso pode representar a morte do seu negócio.

Perceba que a movimentação desses projetos precisa estar na diagonal, rumo ao quadrante de inovações de sustentação, ou seja, a direção continua sendo a mesma: apostas com o potencial de se tornarem nossas Vacas Leiteiras do futuro.

Um outro insight é que toda inovação possui um risco, então quando alocamos poucos recursos em muitas possibilidades, reduzimos o risco e avançamos projetos perdendo a incerteza dessas apostas. É claro, estamos falando de testar muitas inovações, para ter um grande campeão (e bilionário) lá na frente.

Conclusão

Viu só como o portfólio de inovação pode ser aplicado ao seu negócio, fazendo com que a estratégia beneficie os objetivos corporativos?

Uma plataforma de gestão da inovação, como o AEVO, permita que a empresa priorize e implemente seus projetos de inovação de forma ágil e estruturada, tornando o processo mais transparente e gerenciável. 

Solicite uma demonstração gratuita e saiba o que a AEVO pode fazer pelo seu negócio.

Luís Felipe Carvalho

Luís Felipe Carvalho

Luís Felipe Carvalho é um dos fundadores e, atualmente, CEO da AEVO; está há mais de 16 anos à frente de iniciativas para alavancar a inovação de empresas do Brasil e do mundo. Ao longo de sua trajetória, acumula experiências em gestão e implantação de projetos de inovação, buscando formas de gerar resultados para corporações também por meio do incentivo ao intraempreendedorismo. Graduado em Ciência da Computação pela Universidade Federal do Espírito Santo, cursou MBA em Gestão Empresarial e possui certificação PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute. Foi analista de projetos e liderou programas inovadores em grandes companhias de segmentos como engenharia e siderurgia. Integrou ainda o corpo docente da FUCAPE Business School, ministrando disciplinas de Project Management Office (PMO), Portfólio e Maturidade em Projetos e Gerenciamento de Riscos.

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