Comunidade de Prática e a Gestão da Inovação na sua empresa

Jocelito André Salvador, CEO da Conducere, reflete sobre como utilizar a Comunidade de Prática (CoP) como instrumento de inovação contínua, além de passar pela aprendizagem organizacional e administração do conhecimento. Boa leitura!

Comunidade de Prática – CoP

Atualmente, em plena era digital, do conhecimento, da experiência do cliente, dependendo da ótica que a analisarmos, um dos aspectos que é praticamente um consenso no meio corporativo é a necessidade de inovação contínua.

A partir de tal demanda, ou desafio para as corporações, fica evidente que a administração (gestão) do conhecimento passa para o palco central do planejamento estratégico das organizações, independentemente do seu porte ou área de atuação.

Ao analisarmos algumas soluções a serem adotadas para termos as bases da administração do conhecimento organizacional, muitas vezes, nos deparamos com uma que é relativamente comum na literatura, mas ainda pouco utilizada no dia a dia de várias organizações, qual seja a CoP (Comunidade de Prática).

Obviamente, a ideia aqui não é discorrer sobre o amplo espectro de uma CoP, mas falar de um uso possível, pois creio que pode ser mais relevante para você que acompanha este artigo.

Pois bem, não custa, antes de qualquer coisa, definir o que podemos entender por Comunidade de Prática:

O conceito de comunidade de prática (CoP) foi cunhado por Etienne Wenger e, em síntese, pode ser esclarecido como um grupo de indivíduos que se reúnem periodicamente, por possuírem um interesse comum no aprendizado e na aplicação do que foi aprendido. (TAKIMOTO: 2012)

 Perceba que comunidade de prática abrange, dentre outros, aspectos como:

Abrangência da Comunidade de Prática

Como já destacado anteriormente, não cabe aqui entrarmos em todos estes aspectos, ao menos não neste momento.

Contudo, cabe falarmos de uma aplicação mais específica da Comunidade de Prática e que faz parte de uma metodologia criada pela Ford e após propagada para o mundo corporativo.

Vamos focar aqui a utilização da CoP a ser estruturada nas nossas organizações para tratar dos seguintes aspectos: ideias e melhores práticas.

Ah, não devemos nos ater à utilização pura e simples de um Banco de Ideias, que também está no arcabouço da administração do conhecimento, pois a proposta aqui vai além, ao passo que o banco, puro e simples, apenas armazena as ideias lá disponibilizadas.

Relação entre Comunidade de Prática e Cadeia de Valores

Vale nos ater a formas de armazenar, classificar, tratar e dar andamento interno ou externo à organização das ideias e melhores práticas geradas pelas pessoas que fazem parte da nossa cadeia de valores.

Bem, vale um adendo para definir cadeia de valores, não é mesmo?

Para Porter (1990, p. 31):

A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência.

Apenas para fins didáticos e visuais, esta é a representação genérica da cadeia de valores.

Cadeia de Valores - Porter
Crédito imagem: Google imagens

 

O que sustenta a CoP

Pois muito bem, retomando a ênfase na utilização de uma comunidade de prática (CoP) para tratar de ideias e melhores práticas, é extremamente relevante que possamos ter sempre em mente, de forma clara, os fatores de sustentação da mesma, quais sejam:

Fatores de sustentação da CoP
Crédito imagem: Freepik com alterações da Conducere

Sempre lembrando que estamos tratando de um uso bem específico da CoP, que contempla geração e tratamento de ideias e melhores práticas. Até porque a comunidade pode ter intenções bem diversas destas.

Feitas algumas considerações necessárias, vamos analisar os fatores de sustentação da CoP aqui considerada:

1. Objetivos estratégicos a serem atingidos, ou ao menos impactados

Têm-se a necessidade clara de, a partir de um alinhamento estratégico realizado na empresa, saber qual(is) objetivo(s) estratégico(s) estamos querendo alcançar ou impactar.

Por exemplo, podemos ter um objetivo estratégico definido que é o de lançar 02 novos produtos para que a empresa possa retomar a sua fatia de mercado, perdida para a concorrência.

Outro objetivo possível pode ser de gestão da qualidade da empresa, qual seja, alcançar a certificação ISO. O mais importante é ter claro qual é o objetivo para o qual estão sendo geradas ideias e discutidas as melhores práticas.

Assim, pouco, ou nada, adianta criarmos uma estrutura para a CoP, discutir ideias e melhores práticas, mobilizar e incentivar pessoas, se isto não tem relevância estratégica para a empresa. Certamente, não será uma prática que se sustentará por longo tempo na organização.

2. Quais serão os processos de aprendizagem, conhecimento e inovação contemplados na CoP

Podemos sintetizar os processos de aprendizagem, conhecimento e inovação ao tratar do conceito de inteligência corporativa.

Vejamos.

Ao tratarmos de aprendizagem de adultos precisamos, sem a necessidade de a equipe ter que ser especialista no assunto, ter uma noção básica dos princípios da andragogia e da heutagogia, visto serem essenciais para tal público-alvo.

Ainda com relação à aprendizagem, é de suma importância que possamos ter muito claro, sem querer complicar nada, como as pessoas envolvidas na CoP irão aprender de forma individual e em grupo? Quais serão os elementos que facilitarão, incentivarão a aprendizagem ativa destas pessoas?

Como decorrência do processo de aprendizagem está o processo de administração do conhecimento que deverá ocorrer na comunidade.

Aqui, levar em conta a espiral de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, com o seu modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), tem grande importância para alcançar resultados factíveis e de alto nível.

Assim, não podem ser ignorados os processos básicos de uma boa administração do conhecimento no que se refere à criação, compartilhamento, uso e retenção de tal bem intangível.

Por fim, para que tenhamos uma empresa efetivamente inteligente é preciso que ela transforme o seu conhecimento em inovação, seja esta incremental ou radical, ou seja, que gera melhorias ou cria algo totalmente novo.

Ah, não vamos confundir invenção com inovação, pois inventar algo não quer dizer, necessariamente, que está se gerando uma inovação. Isto porque a inovação exige que haja uma aplicação clara de determinado produto ou serviço, que eventualmente foi inventado, e que tal aplicação seja reconhecida como de valor pelos seus usuários (clientes).

Caso você, caro leitor, tenha interesse em conhecer um pouco mais sobre o conceito e a aplicação da inteligência corporativa, recomendamos as leituras:

Como Uber e Cabify aplicam a sua Inteligência Corporativa e geram resultados distintos
Empresas inteligentes e inovadoras: por onde começar?
Podcast: inteligência corporativa e pensamento sistêmico
Por que é vital compartilhar conhecimento?

 

3.Qual será o suporte tecnológico da nossa comunidade

Este aspecto, hoje, em pleno século XXI, parece ser tão óbvio que quase não precisa ser debatido.

Entretanto, vale algumas considerações relevantes também aqui, visto que não podemos utilizar qualquer software (uma planilha eletrônica, p.e.) e achar que ele vai nos ajudar a armazenar, classificar, tratar, compartilhar as nossas ideias e melhores práticas da forma mais adequada.

Isso, em especial, quando considerarmos a integração, quase que obrigatória, entre tecnologia e processos de aprendizagem, conhecimento e inovação, ou seja, da inteligência corporativa.

Aqui entra a importância e a relevância estratégica de se utilizar uma solução como o aplicativo AEVO Innovate.

Experiência Ford de CoP

Agora, que tal analisarmos a metodologia desenvolvida pela Ford e que hoje não é mais exclusividade desta organização?

Veja sobre o que estamos nos referindo:

Experiência Ford - CoP
Crédito Imagem: ALMEIDA, Alivino de; et al.. Inovação e gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2016, pg.116.

Como você percebe na imagem a preocupação está focada em tratar as melhores práticas da empresa, o que não impede de utilizarmos tal metodologia para outros fins, sem maiores problemas.

O interessante nesta metodologia é que ela trata as grandes fases do processo por filtros, no qual o primeiro passa pela seleção das práticas a serem trabalhadas na CoP.

Neste primeiro filtro, o principal aspecto a ser considerado é quais são os objetivos estratégicos a serem atingidos, ou ao menos impactados?

Com tais objetivos estratégicos bem definidos, pelo bom alinhamento estratégico realizado, sem dúvida nenhuma, ficará muito mais racional a submissão da prática a grupos focais, assim como a aplicação dos critérios de seleção.

No segundo filtro, ou seja, na CoP, propriamente dita, assim como no terceiro (Gerência de Processos) destacamos os processos de aprendizagem, conhecimento e inovação contemplados na CoP, visto que serão eles que darão as condições necessárias para que os resultados esperados ocorram de fato.

Vamos a um exemplo de como isso pode ocorrer na sua empresa?

Vejamos os passos sugeridos, utilizando-se como tecnologia uma plataforma de inovação que suporte a implantação de programas de ideias de inovação organizacional e a metodologia de Inteligência Corporativa da CONDUCERE.

10 passos para implantar a Comunidade de Prática na sua organização

10 passos para a implantação da CoP na sua organização
Crédito imagem: Freepik com alterações da Conducere

1. Defina, ou revise, o seu planejamento estratégico.

2. Defina claramente quais devem ser os principais objetivos estratégicos a serem atingidos pela empresa no período definido no planejamento estratégico (trimestre, semestre, ano etc.)

3. Estruture o seu mapa estratégico para tornar visualmente fácil a assimilação dos aspectos mais relevantes do planejamento estratégico definido e por consequência dos seus objetivos.

4. Faça um bom alinhamento estratégico com a sua equipe, em especial com os seus principais multiplicadores/influenciadores do conhecimento organizacional.

5. Defina os processos de aprendizagem, conhecimento e inovação que serão priorizados, ou seja, como as pessoas vão aprender individual e coletivamente.

6. Deixe claro o que vai suportar os seus processos da CoP, ou seja, vamos utilizar o AEVO Innovate para gerenciar nossas ideias e melhores práticas? O cuidado aqui é não dispersar os processos da CoP em diversos locais, o que, invariavelmente vai gerar problemas. Imagine que as pessoas vão trocar ideias ora via Facebook, ora via LinkedIn, ora via e-mail, ora via Intranet. Não precisa dizer que será muito difícil criar algum conhecimento e inovação efetivos com algo tão disperso, não lhe parece?

7. Inicie a sua caminhada de inovação, passando pelo primeiro filtro: Seleção de Ideias e Práticas.

8. Incentive as pessoas a interagirem na CoP.

9. Tenha uma boa gerência de processos para que a aprendizagem, o conhecimento e a inovação, que foram planejados por você e equipe, aconteçam na prática.

10.Reconheça e recompense as boas ideias e práticas geradas pelas pessoas e registre as lições aprendidas.

Ufa! Parece ser um logo caminho, não é mesmo?

De qualquer forma, muito mais do que longo ele deve ser um processo continuado, pois não atingimos a perfeição na primeira versão dos nossos projetos, ao menos isso não é o normal.

Assim, para encerrar esta breve reflexão, um convite especial para você.

Vamos aprofundar os aspectos de INTELIGÊNCIA CORPORATIVA. Conheça o Programa INNOVARE – Inteligência Corporativa: estratégias e implantação.

Espero que as breves considerações feitas aqui tenham agregado algum valor a você e a sua organização.

Até breve!

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Alivinio de … [et al.] Inovação e gestão do conhecimento – Rio de Janeiro: FGV Editora, 2016.

PORTER, M. E. – Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus. 1990.

TAKIMOTO, Tatiana em http://www.sbgc.org.br/blog/afinal-o-que-e-uma-comunidade-de-pratica acesso em 25 de abril de 2017.

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